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“低薪”也能产生高效!

  发表日期: 2006-3-9 0:00:00  查看评论( 0 )条 打印】【关闭】

         

目前,国内大多数企业,甚至一些知名企业,驻外机构仍大量使用企业总部所在地人员,很少聘用机构所在地本土人员。随着企业规模不断扩大、市场竞争不断加剧及营销网络不断拓展,驻外机构的各种费用急剧升高,从而造成营销成本居高不下,给市场运作造成了很大的压力。以上情况,在一些国内各类企业中比比皆是。相反,一些外企则早已实现了人员本土化和本地化,如可口可乐、统一、康师傅等。他们计划开发某地市场时,只需要派一名业务经理和一名财务经理,其他人员全部在当地聘用,实现人员就地按需招聘。

  下面,我结合自己的咨询经验,谈谈如何实现业务人员本土化,以飨读者。

  一、企业为什么喜欢用外派人员而不用当地人员

  1、总部外派人员容易控制。因为总部外派人员的待遇相对较高,加上和企业所在地属于一个区域,人员之间沟通相对容易,加上传统的“老乡”观念,能使队伍保持较强的向心力和凝聚力。

  2、本土化人员的风险较大。由于法律规定,企业不能以任何理由收保证金。所以,如果聘当地人员,可能造成本土化人员卷走货款事件。而总部外派人员的家乡一般都在企业生产厂所在地,“跑了和尚跑不了庙”。因此,货款风险较小。

  3、本土化人员对企业的忠诚度不高。本土化人员的工资待遇较低,加上企业培训体系不健全,没有晋升机制和激励机制,人才流失现象较多。

  4、管理上跟不上,人员多,不易控制,管理困难,易给市场造成不稳定因素。

  企业刚起步时,用总部外派人员进行市场推广,利用队伍的凝聚力,可以有效的开发区域市场。随着企业的不断扩张,规模的不断扩大,进行全国市场的精耕细作时,则需要大量的业务人员作保证。但是,如果增加外派人员的话,会使营销成本大大提升,而聘用当地人员的话,又遇到以上种种困难。首先,我们分析一下人员本土化给企业带来的利益:

  二、人员本土化带来的利益

  1、本土化人员熟悉当地的风俗人情,对市场上的情况比较了解,再加上语言上容易沟通,无论是市场铺货,还是促销,都比外派人员更有优势,从而更容易让客户或消费者接受公司的各种产品。

  2、招聘的本地人员的工资较低。因此,企业的营销成本可以减少。一般外派人员月薪4000-5000元,年成本是5-8万元左右。而实行人员本土化后,一个当地本土化人员的成本2-4万元。如,人员本土化后:

  日化业务1000-1500元/月,业务主管1500-2800元/月;

   饮料业务800-1300元/月,业务主管1500-2500元/月;

   乳制业务1000元/月,业务主管2000元/月。

  3、一定的资金,用更多的人,做更多的事,是人员本土化的另一个利益点。为实现区域市场精耕细作,大多数企业都实行了协(助)销制(包括可口可乐的101计划),都需要大量业务人员作保障,人员本土化可以同时解决费用和人员两个方面的问题。

  三、外聘人才为何留不住

  1、薪酬不合理

  同工不同酬:同样工作,外派人员的待遇较高,本土人员待遇较低,使本土化人员感到落差,导致工作不积极;

  薪酬设置不合理:人员聘用初期,或为本土化人员设计的薪金过高,导致后期无法再给他们提薪,进而进行有效激励。或给本土化人员发的工资过低,无法激发其积极性。

  2、晋升机制不健全

  由于晋升机制不健全,造成工作干好干坏一个样,并且本土化人员基本没有可能争取到与外派人员相同的待遇。心中的期望没有及时得到有效满足,从而导致工作不积极主动。因此,一旦当地招聘的人员熟悉公司各项业务后,就会投奔其他企业,直接导致本土化人员离职率升高。

  3、培训机制不健全

  由于公司培训机制不健全,或根本没有相应的培训机制,也是导致本土化人员高离职率的一个原因。在目前知识与能力竞争激烈的大环境下,有时用知识激励人员比用薪金激励人员更富有成效。

  4、用人不当

  没有按照市场需求与岗位要求来招聘人员。人员素质高于岗位实际要求的素质时,业务人员干一段本岗位工作后,感觉没有施展才华的空间,就会选择离开。人员素质低于岗位实际要求的,做不好本职工作,一段时间后,很容易被公司开除。

  在和一些企业的朋友交流时,有人这样说:我们也想留住当地人员,也想大量用当地人员。可是当地招聘的人员对企业忠诚度不高,他们掌握住企业各种业务技能后,大部分行动了离开,所以,我们不用本土化人员。我认为不是当地人员对企业没有忠诚度,而是薪酬制度、晋升制度、培训制度不健全所致。马斯洛理论认为:人不但有生存的需要,而且还有成长、发展与自我实现的需要。薪金只能满足生活的需要,而成长的需要与自我实现的需要不是薪金所能完全满足的。这些原因,才是造成人员流失的潜在原因。因此,下面我从人员招聘、薪金规划、晋升机制、激励机制、培训机制等方面的改革谈一谈如何实现人员本土化,以较低的薪金,达到同样的高效。

  四、如何从总部外派人员向人员本土化转变?

  富有效率的销售网络是一个企业实现成功分销的保障。而业务人员是这个网络中最敏感的神经末梢。这些末端神经的数量多少,工作业绩的好坏,都会直接影响到分公司这个神经中枢对市场的运作。

   因此招聘足够数量的业务人员是销售工作顺利开展的重要环节。实践证明,分销人员增长一定会带来销售业绩的增长。有适量的人员是我们开展业务工作的基础。因而,招聘这一工作就显得特别重要。

   1、大的方面,建立改革试点,总结经验,然后向全国推广,规避市场风险。

  2、完善管理制度,靠制度管人。

  制订完善的财务风险制度、企业文化培训制度、信息化制度、监督制度等。并根据公司市场实际情况建立切合实际的市场运作模式。

  3、做好外派人员制到人员本土化制管理模式的对接。使其平稳过度,既不影响市场,又不影响销量。

  4、分公司经理和财务主管可由总部直接招聘,规避财务及市场风险。

  5、激励、晋升机制:实行同工同酬,打破本土化人员和总部外派人员区别,使本土化人员和总部外派人员同台竞技,能者上、平者让、庸者下。同时,多设置进阶,如初级业代、助理业代、高级业代、客户经理、城市经理、省区经理制。使所有人员通过努力都能一步步的晋升,满足其成长的需求。

  6、人员招聘:请永远记住一点:为分公司招聘素质高的人员,但也是适合职位的人员。不要企盼一个某个著名公司的董事长会来作你的业务员。因为只有合适定位,才会避免人员较高的流失率,才会避免培训无效。

   一般认为,不管是零售覆盖,还是郊县拓展,业务员应具备一些最基本的条件:

   a、积极进取,踏实肯干,吃苦耐劳。

   b、身体健康。

   c、学历:原则上高中毕业或以上。

   d、年龄:18-30岁。

   e、良好的沟通技巧。

   以上五点是考虑到销售工作本身的艰苦性、挑战性,同时也考虑到接受培训时人员接受能力,以及发展潜力而制定的。

   7、薪酬待遇:

  薪金规划在整个招聘前期的准备工作中占有非常重要地位。因为作为销售人员,自然希望收入越多越好,工资福利政策不合理,对于有效地鼓励以及奖勤罚懒,防止人才流失都会有很大的消极影响。因而,“人马未动,粮草先行”。业务人员作为公司及分销商的雇员,我们需要和分销商协商共同确认他们的工资福利和待遇。

   那么,如何制定工资福利政策呢?下面给大家几点参考意见:

   a、工资福利的总额要参照当地同行业人才市场工资水平,高于竞争对手。

   b、要参照目前在职业务员的工资福利水平,避免差距太大或太小。

   起薪太高,会造成以后销售代表的不满足感以及激励不够。因为工资不可能无限制大副上涨,而且也容易使在职销售代表产生心理不平衡,从而影响工作热情和积极性。

   起薪太低,显而易见,是无法留住比较优秀的人才。

   c、确定工资/奖金方法

   在你和分销商初步确定工资总体水平后,还要把业务员应承担的职责纳入工资奖金系统中。工资制度要体现出吸引性、激励性、相对稳定性、公平性、可操作性。

   一般来讲,要工资制度有以下几种:固定薪水制、薪水+佣金、薪水+奖金以及薪水+奖金+佣金制。这几种方法各有利弊,建议实行薪水+奖金制,这样即可以保持一定程度的稳定性,又有一定的灵活性,一般比例70%—30%较为合适。

   主要工资奖金结构可分为:基本工资,销售提成,分销奖金,工龄奖金,突出贡献奖等。

   d、要有一定的福利政策

   由于目前招聘业务员越来越多,并且招聘的业务员并不全是公司员工,或许也只是分销商的临时员工。对于这批人员管理和激励是有很大难处(比如小店业务员)。因而,遵守《劳动法》的规定,要求分销商为新招聘新员工购买的各种保险就显得尤其重要。特别是人身意外伤害保险,养老保险等,这些必须要单独购买,而不要纳入工资里面。

   8、培训体系及企业文化制度的建立

  随着人才竞争的不断加剧,从业人员越来越重视自己将来的发展,培训体制的建立,有利于员工的整体职业规划。

  培训体制和以上制订的各种运作模式与操作手法是密切相关的,如果培训体制到位,能使业务人员到企业中得到成长、发展,掌握市场运作技巧,对提高对企业忠诚度、满意度有很大关系。另外,培训能尽快的把业务运作技能复制到每一名业务人员,使业务队伍的素质在短期内得到提高,从而确保市场的健康、高效发展。

   
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